Há um momento no crescimento de uma empresa em que, de repente, o fundador deixa de conhecer toda a gente pelo nome.
Se me está a ler e lidera um negócio que cresceu depressa, sabe do que falo. Há dois anos, a equipa cabia numa sala. As decisões tomavam-se ao almoço, toda a gente sabia o que os outros estavam a fazer e a cultura da empresa não precisava de ser explicada: vivia-se.
Hoje, a equipa duplicou. Há pessoas em Lisboa, no Porto, talvez em Madrid. Há quem trabalhe remotamente e quem nunca tenha posto os pés no escritório. As reuniões multiplicaram-se, mas a sensação de equipa diminuiu. E aquilo que parecia natural (a forma de trabalhar, de decidir, de tratar os clientes) começa a variar de pessoa para pessoa.
A cultura de uma empresa raramente desaparece de um dia para o outro. Vai-se diluindo. E, quando ninguém cuida dela, quem a define passa a ser o acaso.
Os sinais de que a coesão se está a perder aparecem muito antes de alguém lhes dar esse nome:
1- Os novos não percebem “como se faz aqui”: o onboarding explica as ferramentas, mas não explica a forma de trabalhar. As regras continuam por escrever: os mais antigos conhecem-nas, os novos descobrem-nas por tentativa e erro.
2- Formam-se ilhas: cada escritório, cada equipa, cada fuso horário desenvolve a sua própria subcultura. Começa a ouvir-se “nós” e “eles” dentro da mesma empresa.
3- As decisões mudam conforme quem decide: sem critérios partilhados, o mesmo problema recebe respostas diferentes em equipas diferentes. Os clientes costumam notar isto antes da gestão.
4- A comunicação fica apenas operacional: circulam tarefas, prazos e pedidos, mas o porquê deixa de circular. As pessoas executam sem saber para onde a empresa vai, nem que papel têm nesse caminho.
5- Os melhores começam a sair: quem entrou pela cultura é quem primeiro sente que ela mudou. Quando as pessoas da primeira hora começam a sair, raramente é por causa do salário.
Como manter, então, a coesão quando a equipa já não cabe numa sala?
Passei onze anos na Google, entre Dublin, Nova Iorque e Lisboa. É uma empresa com milhares de pessoas espalhadas por vários continentes e fusos horários e, ainda assim, com uma cultura forte, que se reconhece em qualquer escritório. Fosse em Dublin, em Nova Iorque, em Lisboa, em Banguecoque ou Tóquio, a forma de decidir, de dar feedback e de trabalhar com os clientes, salvo aspetos específicos da cultura local, era muito parecida.
Aprendi aí que o que mantém uma equipa unida raramente é a proximidade física. É a clareza: toda a gente sabe o que se espera dela, como se decide e porquê.
Comece por escrever a cultura. Uma lista de valores genéricos na parede ajuda pouco. O que ajuda são comportamentos concretos: como se toma uma decisão, como se trata um cliente insatisfeito, o que se espera de cada pessoa numa reunião. Se não consegue dar exemplos, a cultura ainda não está definida.
Depois, leve a sério o onboarding. As primeiras semanas de cada pessoa nova definem a forma como vai trabalhar nos anos seguintes. Cada contratação deve perceber o porquê das coisas, além do como, e ter alguém de referência a quem recorrer.
Crie rituais que não dependam da geografia. Uma reunião mensal com toda a empresa sobre direção e resultados. Momentos presenciais regulares, com orçamento previsto (e não apenas quando sobra). Espaços onde cada equipa mostra às outras o que está a fazer.
Escolha bem as lideranças intermédias. Numa equipa grande, a cultura chega às pessoas através dos chefes de equipa. São eles que a traduzem no dia a dia, e por isso merecem tanto investimento em formação como qualquer área técnica.
Por fim, documente sem burocratizar. Processos mínimos, claros e acessíveis a todos, para que trabalhar bem deixe de depender de saber a quem perguntar.
Há uma pergunta simples que mostra em que ponto está:
Se colocasse o mesmo problema difícil (um cliente importante a ameaçar sair, por exemplo) a três pessoas de equipas diferentes, receberia a mesma resposta?
Se a resposta for não, a empresa já tem várias culturas. Falta decidir qual delas quer manter.
Na Grow Beyond, ajudamos empresas em crescimento a estruturar a gestão das suas equipas e a formar as lideranças que vão levar a cultura para o próximo nível. Se a sua equipa está a crescer mais depressa do que a sua capacidade de a manter unida, podemos ajudá-lo a recuperar esse equilíbrio.
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