Há um momento em muitas empresas em crescimento em que surge esta decisão:
“Precisamos de um Head of Marketing.”
É um sinal positivo. Quer dizer que o marketing já não é um esforço pontual, nem uma tarefa distribuída por várias pessoas. Há intenção de estruturar, de crescer com mais consistência.
Mas é também aqui que começam os problemas.
Porque, na maioria dos casos, a decisão vem antes da clareza.
Contrata-se um “Head of Marketing” sem saber exatamente o que essa pessoa deve fazer, o que deve entregar ou como será medida. E, poucos meses depois, instala-se a frustração:
- “Esperava mais visão estratégica”
- “Não está a trazer resultados”
- “Continua tudo muito operacional”
- “Ainda depende muito de mim”
E a conclusão é rápida e muitas vezes errada: “não encontrámos a pessoa certa”.
Na realidade, o problema começa antes da contratação.
Começa na definição do papel.
Um Head of Marketing não é uma versão mais cara de um marketer. Não é alguém que “faz um pouco de tudo, mas melhor”. E não é, definitivamente, alguém que resolve problemas estruturais sozinho.
Um Head of Marketing é, acima de tudo, um papel de decisão.
E é aqui que muitas empresas falham: esperam execução, quando o que precisam é direção.
Antes de tudo, é importante perceber o que este papel não é.
Não é o gestor de campanhas.
Não é o responsável por publicar conteúdos.
Não é quem “carrega nos botões” das plataformas.
Se é isso que a empresa precisa neste momento, então não precisa de um Head of Marketing. Precisa de execução.
E contratar um perfil sénior para fazer trabalho operacional é uma das formas mais rápidas de criar desalinhamento e desperdício de talento.
Por outro lado, também não é alguém que chega e “resolve o marketing” isoladamente. Marketing não existe no vazio. Depende da clareza da oferta, do alinhamento com vendas, da capacidade de entrega da operação. Se esses pilares não estão definidos, nenhum Head of Marketing vai conseguir compensar.
Então, o que é, na prática, um Head of Marketing?
É alguém que cria estrutura onde antes havia esforço.
Alguém que transforma atividades dispersas num sistema coerente. Que define prioridades, faz escolhas e cria alinhamento entre marketing, vendas e negócio.
Isso começa por uma coisa simples, mas muitas vezes ausente: clareza estratégica.
Um bom Head of Marketing consegue responder, de forma objetiva, a perguntas como:
- Quem é o nosso cliente prioritário neste momento?
- Qual é a proposta de valor que realmente diferencia?
- Em que canais faz sentido investir e em quais não?
- O que estamos a tentar otimizar: crescimento rápido, margem, retenção?
Sem esta clareza, tudo o resto é execução sem direção.
Depois, vem a capacidade de transformar essa estratégia em plano.
Não um documento teórico, mas um plano acionável, com prioridades claras, recursos definidos e métricas que ligam diretamente ao negócio. Aqui é onde muitas empresas continuam presas: têm atividade, mas não têm plano.
E, talvez mais importante, um Head of Marketing cria um sistema que não depende dele para tudo.
Define processos, organiza a equipa, estabelece rotinas. Garante que há consistência na execução, mesmo quando não está envolvido em cada detalhe.
Isto é particularmente relevante em empresas onde o fundador ainda está muito próximo do marketing. Um dos sinais de que o papel está bem definido é simples: a dependência do fundador diminui.
Mas há um ponto crítico que raramente é discutido.
Um Head of Marketing não cria resultados sozinho.
Se a empresa não tem uma oferta clara, se o produto não responde a uma dor real, se a equipa de vendas não consegue converter ou se a operação não entrega com qualidade, o marketing não compensa. Amplifica.
Isto significa que, muitas vezes, o que parece ser um problema de marketing… não é.
E colocar essa responsabilidade num Head of Marketing é, na prática, pedir-lhe que resolva problemas fora do seu controlo.
Outro erro comum é a ausência de critérios de avaliação.
O que é “bom desempenho” para este papel?
Mais leads?
Mais tráfego?
Mais vendas?
Sem ligação direta às métricas de negócio, a avaliação torna-se subjetiva e a relação degrada-se rapidamente.
Um Head of Marketing deve ser medido com base em impacto real: crescimento sustentável, eficiência na aquisição, qualidade do pipeline, alinhamento com vendas.
Tudo o resto são indicadores intermédios.
No fundo, a questão não é “precisamos de um Head of Marketing”.
É: estamos preparados para ter um?
Porque contratar este perfil antes de existir:
- clareza de objetivos
- alinhamento interno
- estrutura mínima de operação
é quase garantir frustração de ambos os lados.
Em muitos casos, o que as empresas precisam não é de um Head of Marketing a tempo inteiro, mas de ajuda a estruturar o sistema primeiro. Definir estratégia, alinhar equipas, criar processos e só depois escalar com a pessoa certa.
É exatamente neste ponto que normalmente entramos na Grow Beyond.
Antes de falar de contratação, trabalhamos a base: o que deve existir, como deve funcionar e quais são as prioridades reais do negócio. Só depois faz sentido colocar alguém a liderar.
Porque um Head of Marketing bem definido acelera o crescimento.
Mas um papel mal definido apenas torna os problemas mais caros e mais difíceis de identificar.
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